Equipo

Llegué a una empresa donde técnicamente ya había un diseñador. Digo técnicamente porque salió casi de inmediato. De repente me encontré solo: primer talento de diseño real, sin equipo, sin procesos, sin cultura de diseño. Solo un brief y muchas ganas.

El reto no era solo diseñar bien. Era construir todo lo que hace que el diseño funcione dentro de una organización: el equipo, los procesos, los rituales, la cultura, la influencia. Todo desde cero.

La pregunta no era qué íbamos a diseñar. Era quiénes íbamos a ser como equipo y qué lugar iba a ocupar el diseño en esta empresa.

El crecimiento del equipo y la madurez de diseño no fueron lineales, pero sí intencionales. Cada fase trajo nuevos retos, nuevos roles y nuevas formas de impactar.

Me aventuré a diseñar las pruebas técnicas y las entrevistas para incorporar a cada integrante del equipo. No buscaba perfiles perfectos — buscaba personas con las que pudiéramos crecer juntos. Al final del proceso, éramos tres diseñadores más una researcher dedicada: el primer equipo de investigación formal de la empresa.

Uno de los principios que guió el reclutamiento fue entender que cada persona tenía que encajar no solo en el equipo, sino en el sistema de crecimiento que estábamos construyendo.

Tomé el modelo T-shape de Spotify y lo reinterpreté. El resultado fue un sistema M-shape: una base sólida de conocimientos generales en 4 niveles, donde cada nivel profundizaba competencias, y una especialización que cada quien elegía según sus intereses y lo que el equipo necesitaba.

La matriz de crecimiento daba a cada diseñador claridad sobre dónde estaba y hacia dónde podía crecer — sin ambigüedad, sin promesas vacías.

Las especializaciones disponibles cubrían todo el espectro del diseño moderno.

El sistema funcionó tan bien que el líder de desarrollo lo reinterpretó para su propio equipo. Esa fue una de las victorias más silenciosas y más importantes.

Los rituales fueron el pegamento. No los puse porque 'debíamos tenerlos' — los diseñé porque entendía qué problemas querían resolver.

Creamos un repositorio interno de herramientas y conocimiento — bautizado como Inner Source, como el open source pero para nosotros. Cada investigación, cada metodología nueva, cada template de wireframe o guion de entrevista quedaba documentado y disponible para todo el equipo.

Esto aceleró el trabajo individual y generó una cultura de colaboración real. No éramos cuatro diseñadores trabajando en paralelo — éramos un equipo construyendo sobre el trabajo del otro.

Este fue el salto más difícil. Hasta entonces, el equipo defendía al usuario con todo. Eso está bien — pero es incompleto. La transición a Product Design significó ampliar nuestra mirada: incorporar la viabilidad técnica y la factibilidad de negocio como parte de cada decisión de diseño.

Pasamos de ser los abogados del usuario a ser el centro que conecta tres pilares: deseable para el usuario, viable técnicamente, factible para el negocio.

Con ese cambio también llegó una responsabilidad nueva: no solo madurar como diseñadores, sino elevar la cultura de diseño de toda la organización. Que el equipo técnico participara en pruebas de usabilidad. Que negocio entendiera el valor del pensamiento de diseño. Que las decisiones de producto se tomaran con datos generados por el equipo de research.

Contratar a nuestra primera researcher dedicada fue el punto de inflexión hacia el nivel 4 de madurez. Por primera vez, el equipo tenía capacidad de investigación sistemática y continua: estudios de compradores, no-compradores, usuarios activos. Todo apuntando a entender el modelo mental completo del mercado.

Ese repositorio de investigación se convirtió en el insumo para decisiones de producto y negocio. No éramos más 'los que hacen las pantallas' — éramos la fuente de verdad sobre el usuario.

La empresa pivotó de software factory a venture studio. Cinco ventures. Un diseñador por venture. Cada uno de nosotros tuvo que traer un producto nuevo a la realidad, aplicando todo lo que habíamos construido como equipo: research, estrategia, propuesta de valor, roadmap.

Para llegar a esto, había mentorizado al equipo durante meses en herramientas de product thinking: need statements, jobs to be done, propuestas de valor, arquitectura de roadmap. No porque lo exigiera el proyecto — sino porque creía que un diseñador que entiende de negocio tiene un poder que muy pocos tienen.

Liderar un equipo de diseño no es ser el mejor diseñador de la sala. Es crear las condiciones para que todos los demás sean mejores de lo que serían solos. Es diseñar los sistemas, los rituales y la cultura que le dan al equipo su forma.

Lo que más me enorgullece no es ningún producto ni ningún entregable. Es que cuando cada uno de esos diseñadores se paró frente a negocio a presentar datos, a proponer una estrategia o a defender una decisión, lo hizo con criterio, con datos y con confianza.