TORS

Como Head of Product Design dentro de un venture studio, mi responsabilidad no se limitaba a un solo producto. A través de mi equipo de investigación y diseño, brindábamos valor estratégico a múltiples startups del portafolio simultáneamente, trayendo a la vida productos de alto impacto usando el diseño como vehículo para reducir el riesgo del negocio.

En un venture studio, la realidad estadística es dura: de 5 startups activas, la expectativa es que al menos una alcance el Product–Market Fit. Mi rol era claro: que mi equipo, a través del diseño estratégico, redujera esa tasa de riesgo tanto como fuera posible.

TORS fue uno de esos ventures: una plataforma B2B para la gestión operativa y administrativa de empresas de seguridad privada. Un producto con tracción real, primeros clientes y un equipo capaz. Pero con un problema silencioso que, si no se detectaba a tiempo, podía detener su crecimiento por completo.

El equipo ya había logrado mucho antes de mi intervención:

• 01Validación funcional con sus primeros clientes.
• 02Adaptación veloz a flujos operativos no previstos.
• 03Propuesta de valor anclada en fricciones reales del mercado.

Sin embargo, había tensiones estructurales que frenaban el crecimiento:

• 01Las soluciones eran efectivas, pero difíciles de comunicar hacia arriba.
• 02Las prioridades se definían desde la urgencia, no desde la evidencia.
• 03El roadmap era una lista de tareas, no una guía estratégica.
• 04No existía una cultura de producto: cada decisión nacía de la intuición, no del dato.

Había que hacerlo antes de que el crecimiento se detuviera por completo.

Uno de los descubrimientos más críticos del proceso —y el que más impacto tuvo en el negocio— vino directo de la investigación.

TORS tenía un problema de comunicación de valor que nadie había nombrado aún: los equipos operativos entendían perfectamente el producto. Supervisores y administradores lo vivían, lo necesitaban, sentían el dolor que aliviaba. Pero ellos no firmaban los contratos.

Tomé la decisión de ir directo a la fuente: nuestra UX Researcher entrevistó directamente a los CEOs de estas empresas (early adopters y prospectos), no a sus equipos operativos. Las preguntas no giraron alrededor del producto, sino alrededor de ellos: ¿Qué entienden por valor? ¿Qué métricas de negocio necesitan ver impactadas para tomar una decisión?

Los hallazgos fueron reveladores. Había un gap profundo entre lo que operación consideraba valioso y lo que dirección necesitaba escuchar para abrir la chequera. TORS estaba cerrando ventas a pesar de esa brecha, no gracias a su narrativa. Este hallazgo fue el catalizador de todo lo que vendría después.

Fue en este momento donde identifiqué algo que el equipo no había visto: TORS estaba al borde del “chasm”.

En la curva de adopción tecnológica B2B existe un punto crítico conocido como el abismo: ese limbo donde un producto ya tiene early adopters satisfechos pero el crecimiento se detiene, porque la narrativa no está lista para cruzar hacia el mercado mainstream. Muchos productos mueren ahí sin entender por qué.

Con 2 early adopters cómodos pagando y un pipeline estancado, la señal era clara. TORS tenía Product–Solution Fit, pero su propuesta de valor no estaba diseñada para los tomadores de decisión que desbloqueaban el siguiente nivel de crecimiento. Detectar ese patrón a tiempo fue lo que permitió intervenir antes de que el crecimiento colapsara.

Llegué a TORS no solo como diseñador, sino como líder de producto. Junto con nuestra UX Researcher y nuestra Product Designer. Más el Lead Developer de TORS y en colaboración estrecha con el CEO del venture, los cuatro operamos como una unidad de alto rendimiento durante 7 semanas bajo mi liderazgo.

Funfact: Tanto la UX Researcher como la Product Designer eran originalmente parte del equipo de diseño que yo lideraba. Nuestra Product Designer fue miembro fundador del venture y nuestra researcher despues de esta intervención demostro tanto valor que quisieron retener ese talento como parte del nuevo equipo core.